Solutioncircle

Der Lösung ist es egal, warum das Problem entstanden ist.“
W. Herren

Im Rahmen der SekretärInnenakademie veranstaltet die ÖGB-Personalentwicklung gemeinsam mit der Refak anschließend an den Strategiecoachlehrgang 2 Module Teamcoaching. Ein wesentlicher Schwerpunkt des Teamcoaching ist der Solutioncircle. Wir als TrainerInnen und ModeratorInnen in der GPA-DJP verwenden öfters bei komplexeren Aufgabenstellungen den Solutioncircle. In diesem Artikel stellen wir den Solutioncircle vor und beschreiben einige unserer Erfahrungen.

Daniel Meier beschreibt in seinem Werkstattbuch  „Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung“ – Eigenverlag der SolutionSurfers – ISBN 3-8334-0668-2 – die Bedeutung des SolutionCircle;

Solution steht für die klare Lösungs- und Ressourcenorientierung. In der Arbeit mit dem SolutionCircle wird Zeit und Energie dazu genutzt, kraftvolle, dynamische Lösungen zu entwickeln, die massgeschneidert zur entsprechenden Situation passen. Es geht darum die vorhandenen Fähigkeiten und Stärken zu identifizieren, sie zu beleuchten und zu bestärken.
Circlebeschreibt den Kreislauf, der die Bewegung zur dauernden Optimierung der zielbringenden Interventionen (Fragen, wertschätzende Rückmeldungen, Zuhören, Beobachtungsaufgabe, etc.) ausdrückt.

Der ÖGB-Verlagvertreibt das Buch € 34.-

Der Solution Circle beschreibt 8 Schritte der Bearbeitung

Bei den einzelnen Schritten hat der Coach wichtige Aufgaben zu erfüllen:

Für mehrere Lehrgänge zum Teamcoaching haben  wir auf der Basis des Werkstättenbuchs die einzelnen Schritte zum SolutionCircle für die TeilnehmerInnen beschrieben.

1. Rahmen klären

  1. Vorgeschichte klären – Aufträge und Vorgespräche offen legen.
  2. Von außen erkennbare Ressourcen nennen – z.B. Anzahl der MitarbeiterInnen, bestimmte Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, die zu diesem Zeitpunkt bereits bekannt sind.
  3. Blick auf die Lösung – eingehen auf die Arbeitsmethodik – es geht weniger darum, die Probleme zu analysieren – es geht um die Entwicklung von Lösungen. (Probleme sind verkleidete Ziele)
  4. Rollen klären – Coach sorgt für Struktur und Rahmen – TeilnehmerInnen erarbeiten Inhalte und entwickeln Lösungen.
  5. Spielregeln für die zukünftige Zusammenarbeit festhalten

Hilfreiche Fragen:
Worauf ist zu achten, dass die Klausur/Tagung/Sitzung erfolgreich verläuft?
Was muss geschehen damit die Klausur/Tagung/Sitzung sicher ein Misserfolg wird?
Welche Regeln der Kooperation und Gesprächsführung haben sich in der Vergangenheit bewährt und sollen wieder angewendet werden?

Tipps:
Vor dem Start der Klausur mit dem/der Vorsitzenden die Eröffnung abklären. Der/die Vorsitzende soll die Ziele der Klausur (oder den Grund des Treffens) präsentieren – am besten mittels Plakat – und den/die ModeratorIn vorstellen. 

2. Erwartungen und Ziele

Definieren der Erfolgskriterien für diese Sitzung. Welche Ziele und Erwartungen müssen erfüllt sein, damit sich die Mitarbeit gelohnt hat.

Bei kleineren Teams:Erwartungen und Ziele auf einem Flip oder auf einer Pinwand mit Kärtchen sammeln.
Bei größeren Teams:Erwartungen und Ziele in Kleingruppen ´nach derselben Methode sammeln. Die Ergebnisse im der Kleingruppen im Plenum vorstellen. Verständnisfragen bei den Mitgliedern der anderen Gruppen abfragen.

Hilfreiche Fragen:
Was muss im Workshop passieren, damit sich die Teilnahme gelohnt hat?
Woran merken wir, dass wir unsere Ziele erreicht haben?
Woran merken unsere FunktionärInnen, dass wir unsere Ziele erreicht haben?

Tipps:
Ziele positiv und final (als wären sie bereits umgesetzt) formulieren!
Zu „hoch“ angesetzte Ziele auf Realisierbarkeit überprüfen!
Ab einer mittleren Anzahl von Zielen – ev. mittels „Punktemethode“ priorisieren.
Anstatt dieser Vorgangsweise können auch andere Zielfindungsmethoden verwendet werden. Ich persönlich verwende gerne die „Zielscheibe“.

 3. Brennpunkte

In diesem Schritt werden die Themen fixiert, in denen eine Verbesserung eintreten soll.

1. Stichwörter von unguten, störenden Erlebnissen auf Kärtchen schreiben und auf eine Pinwand clustern.

2. Verständnisfragen und gegenseitiger Austausch der unterschiedlichen Wahrnehmeungen.

3. Die Kärtchen zu zusammenhängenden Themengruppen clustern und mit einem „Oberthema“ benennen.

4. Erarbeiten einer Prioritätenliste. Bilden von Interessengruppen, die an dem jeweiligen Thema arbeiten wollen.

5. Formulierung einer konkreten Aufgabenstellung für die Bearbeitung der Oberthemen.

6. Präsentation der Ergebnisse im Plenum.

Tipps:
Daniel Meier schreibt dazu inseinem Werkstattbuch – Es gibt Coachs, die diese Phase weglassen. Sie sehen diesen dritten Schritt als eine Verdoppelung der Phase „Erwartungen und Ziele“ – und zudem als sehr problemorientiert – an. Der SolutionCircle funktioniert auch ohne diesen Schritt. In der Praxis hat sich gezeigt, dass diese Phase, die zum besseren gegenseitigen Verständnis beiträgt, speziell in Konfliktsituationen geschätzt wird. Oft können einzelne Teammitglieder erst in die Zukunft schauen, wenn sie einen passenden Ort gefunden haben, um die negativen Erlebnisse der Vergangenheit zu deponieren.

Die Darstellung der Brennpunkte mittels Kärtchen kann in kleineren Gruppe ergänzt werden wie zum Beispiel bei einer Tagung einer BR-Körperschaft (Name wurde von mir unkenntlich gemacht):

4. Sternstunden

Die TeilnehmerInnen machen sich mit ihren Coach auf die Suche nach Situationen, in denen das Problem oder der Konflikt weniger oder gar nicht aufgetreten ist. Der Coach lenkt dabei den Blick auf bereits vorhandene Fähigkeiten und Ressourcen.

Heraushören der Sternstunden:

Vorgangsweisen:
In kleineren Gruppen: Im Plenum die Erfahrungen sammeln.
In größeren Gruppen: Die Gruppe teilen – sehr vorteilhaft ist, wenn in jeder Gruppe ein Coach ist.

Im Rahmen einer Tagung haben wir einen wichtigen Geschäftsprozess überarbeitet. Die Gruppe war ziemlich gemischt mit KollegInnen, die schon längere Zeit in diesem Geschäftsfeld arbeiteten und einigen MitarbeiterInnen, die erst seit kürzeren dort waren und die Entstehungsgeschichte des Prozesses nicht kannten. Bei der Tagung ging es einerseits um einen Informationsaustausch und eine Weiterentwicklung. Hier haben wir die Fragestellung für die Brennpunkte zu den Sternstunden wie folgt gewählt:

Die Sternstunden haben wir sehr kreativ darstellen lassen (Pantomime, Rollenspiel, Theaterszene oder mit Plakaten).  Von jeder Darstellungsform haben wir ein Plakat angefertigt, um die „Sternstunden“ zu sichern. Im nächsten Schritt hängten wir die Plakate mit den Brennpunkten am unteren des Saals auf und die Sternstunden am oberen Ende. Wir haben die TeilnehmerInnen zu einer „langsamen und bewussten“ Wanderung von den Brennpunkten zu den Sternstunden eingeladen. Eine Einzelarbeit, wo sie sich

  • von einzelnen Brennpunkten verabschieden konnten
  • wo sie das Neue (die Sternstunden) erspüren lernten
  • wo sie in einer Einzelarbeit Ideen zu den Sternstunden notieren konnten
  • wo sie Maßnahmen, die zur Erreichung der Sternstunden notwendig sind, aufschreiben konnten.

Wichtig ist, dass es ein bewusster Spaziergang ist, und dass im Saal größtmögliche Ruhe oder eine dezente Hintergrundmusik gespielt wird. Im Anschluss daran konkrete Interviews mit den TeilnehmerInnen im Sinne der obigen Ausführungen (siehe hilfreiche Fragen).

Hilfreiche Fragen:
Welche Begebenheiten gab ist den letzten Wochen, die bezüglich der Fragestellung wie eine kleine Sternstunde erschienen?
Was war dabei genau anders?
Was hat Ihnen/Dir geholfen, in dieser Art zu reagieren?
Was hast Du dazu beigetragen, dass dein/e KollegIn so reagiert hat?
Wenn Du sagst, du findest keine Sternstunde in den letzten Monaten, gab es dann vielleicht eine Situation, in der der Konflikt einfach etwas weniger heftig auftrat?
Was hast du dazu beigetragen – was andere?
Was können wir aus diesen Sternstunden für die Lösung der Problemstellungen lernen?

5. Future Perfekt

Das Team entwirft eine möglichst präzise Vorstellung von der Zukunft, in der die Probleme gelöst sind. Zur Einleitung ein paar „merkwürdige“ Fragen:

  • Wenn wir bei diesem Workshop sehr erfolgreich wären, wo würde das Team in zwei Jahren stehen?
  • Was wird dann genau anders sein?
  • Was werden dann die Mitglieder/WählerInnen/KollegInnen über das Team/die Gruppe sagen?
  • Woran würde ich als Coach das in zwei Jahren merken?

In einem Artikel in einer schweizer Zeitschrift  habe ich in einem Artikel im Internet zum SolutionCircle weitere Fragestellungen zur „Future Perfect“ entdeckt.

  • Nehmen wir an, ihr freut euch wirklich auf die Sitzung, wie würde sich dies noch auswirken?
  • Gibt es noch weitere Vorstellungen darüber, wie die Zukunft ausschauen soll?
  • Wenn ihr euch besser kennen lernen würdet (Vorschlag aus der Gruppe), was würde dann anders sein?
  • Woran würden wir Coachs merken, wenn wir mal zufällig in zwei Monaten bei euch aufkreuzten, dass das Vertrauen gestiegen ist und ihr euch traut, positives und negatives Feed-back zu geben?

Daniel schreibt zu diesem Schritt in seinem Werkstatt-Buch:
Bei der anschliessenden gegenseitigen Präsentation ist es wichtig, dass jede Idee, jede Vorstellung vorerst als richtig und zulässig anerkannt wird. Die Diskussion: „Das ist ja gar nicht möglich, weil…“, soll nicht hier stattfinden. Es geht einzig und allein darum, Vorstellungen und Ideen auszutauschen.
Der Coach kann nach den Präsentationen der Interessengruppen nachfragen: „Ist die Zukunftsvorstellung sehr attraktiv für die Gruppe, die sie erarbeitet hat? Ist die Energie vorhanden, in diese Richtung zu arbeiten?“
In kleineren Teams und nur bei einem Thema kann die Zukunftsvorstellung gemeinsam erarbeitet werden.

 

6. Scaling Dance

In diesem Schritt es darum, dass die einzelnen Teammitglieder die jetzige Situation im Team einschätzen und herausfinden, was in der Vergangenheit bereits gut funktioniert hat.

Prinzipien für einen erfolgreichen Tanz auf den Skalen (Daniel Meier zitiert dazu Peter Szabo)

  1. Arbeit mit Skalen einleiten
    Da der Scaling Dance eine Art Reflexionszeit für die Gruppe darstellt und sich gegenüber der vorangegangenen Phase (Entwicklung der Zukunftsvorstellungen) unterscheidet, sollte ein klarer Übergang zur Arbeit mit den Skalen geschaffen werden. Mit Kartonscheiben die Skala am Fußboden auflegen.
  2. Auf Einschätzungen vertrauen
    In der Einleitung darauf Wert legen, dass es sich nun um eine momentane und subjektive Einschätzung des/der Einzelnen handelt, die später wieder geändert werden kann oder sich anders darstellt. Es geht um eine Momentaufnahme – die TeilnehmerInnen können keine falschen Einschätzungen geben – jede Positionierung ist genau richtig. Die unterschiedlichen Positionierungen bieten hinreichenden Stoff und Gelegenheit für wirkungsvolle Skalenfragen.
  3. Keine Durchschnitte errechnen
    Einschätzungen auf Skalen lassen sich angesichts jeweils subjektiver Kriterien nicht arithmetisch vergleichen, denn was beispielsweise „2“ in der Bewertung eines Gruppenmitglieds bedeutet, wird nur im Gespräch erfahrbar.
  4. Über Ressourcen sprechen
    Formuliere deine Skalierungsfragen in dem Sinne, dass zunächst viele Informationen über vorhandene Stärken und Fähigkeiten entstehen. Erinnere dich daran: Über Lösungen zu sprechen, schafft Lösungen, über Probleme und Defizite zu reden, vergrössert die Probleme. Fortschritte fallen leichter, wenn man herausfindet, worauf man bereits bauen kann und welche Kompetenzen einem zur Verfügung stehen.
  5. Unterschiede nutzen
    Die absolute Höhe der einzelnen Zahlenwerte ist weniger bedeutend als die Unterschiede zwischen den Zahlenwerten. Vor allem im nächsten Schritt geht es dann darum den „Unterschied“ zwischen der jetzigen Position und dem Schritt vorwärts gut zu beleuchten.

Hilfreiche Fragen:
Stell dir eine Skala von 1 bis 10 vor. Wo stehst Du heute bezüglich des Themas X, wobei 10 den wirklichen Idealzustand (kühnste Erwartung) und 1 das genaue Gegenteil darstellt?

  • Wie hast Du es geschafft, bereits heuet auf diesen Punkt zu kommen? – Was macht also den Unterschied zwischen 1 und diesem Punkt aus?
  • Wenn Du an Deine beste Sternstunde aus Schritt 5 denkst, wo lag sie auf derselben Skala? Was hier den Unterschied aus?
  • Was Du persönlich beigetragen, dass Du schon auf diesem Punkt stehst?
  • Woran würdest Du merken, dass Du auf dieser Skala nur einen einzigen kleinen Schritt weiter Richtung 10 gekommen bist?

 

7. Maßnahmen

In diesem Schritt werden Maßnahmen formuliert, die das Team in nächster Zukunft – am besten schon Morgen – umsetzen kann.

 

Der Coach fordert die einzelnen Gruppenmitglieder auf sich zu überlegen wo wollen sie realistischer weise in einem Jahr/oder 3 Monaten (je nach Thema und Auftrag) stehen. Es gilt dann festzuhalten, was getan werden, muss um  diesen Schritt Richtung 10 umzusetzen. Bei diesem Schritt geht es darum:

  • Den Umsetzungsprozess in Gang zu halten
  • Abmachungen für den Arbeitsalltag festzuhalten
  • Positive Veränderungen zu fördern (verändertes Verhalten von Teammitgliedern zu sichern)

Hilfreiche Fragen:
Was brauchst Du, um einen Schritt Richtung 10 zu kommen?
Was kannst Du selbst beitragen, dass es einen Schritt vorwärts geht?
Woran würdest Du merken, dass sich die Situation ein ganz klein wenig verbessert hat?
Wenn diese Skala sprechen könnte, was würde sie Dir als nächsten Schritt empfehlen?
Was würden Deine KollegInnen sagen, wenn Du diese Maßnahme umsetzen würdest? Woran würden die KollegInnen den Unterschied feststellen können?

8. Persönlicher Auftrag

Durch einen Beobachtungs- und Handlungsauftrag soll die Aufmerksamkeit auf bestimmte Aspekte der Umsetzung gerichtet und der Prozess im Alltag unterstützt werden.

Beobachtungsauftrag:
Die Teammitglieder achten darauf, was sich in den nächsten Tagen in die gewünschte Richtung verändert und halten das für sich fest – zum Beispiel bei Teamsitzungen oder kleineren Workshops, usw.

Handlungsauftrag:
Die Teammitglieder übernhemen einzelne Arbeitsaufträge (siehe Maßnahmen), die den Umsetzungsprozess unterstützen bzw. gewährleisten. Der persönliche Auftrag bindet alle TeilnehmerInnen nochmals in den Prozess und in die gemeinsame Entwicklung ein.

Der gesamte Artikel ohne die kommenden Links ist zum Downloaden.

Ein Power-Point-Präsentation zum Solutuioncircle

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Hier findet man als Coach eine Anzahl von Praxisberichten, wo der Solutioncircle eingesetzt wurde.

  • Fusionsprozess – Effizienz trotz unterschiedlicher Firmenkulturen
  • Teamcoaching für eine bessere Kommunikation und Zusammenarbeit
  • Der hoffnungslose Fall – Team einer Deutschen Universität
  • Führungskräfteweiterbildung in Zentralasien
  • Teamentwicklung in einem Osteuropäischen Spitzenhotel
  • Notfall im Schulsetting
  • Coaching von Einzelpersonen – ein orientierungsloser Projektleiter ohne Aussichten
  • Firmeninterne Nutzung des SC für Coaching und Weiterbildung
  • Kurze Intervention bei diversen Projekten im sozialen Bereich (Integration, Vernetzung, Ausbildung, usw.)

In der Werkzeugkiste dieser Homepage sind interessante Artikel zum SolutionCirle als Download verfügbar.

  • Fallstudie: Team-Coaching
    Artikel von Daniel Meier im Magazin Wirtschaft + Weiterbildung, 02/06, Wiesbaden
    Wie Coaches während des Coachings lernen
  • Teamentwicklung: Turbulenzen als Chance
    Artikel von Daniel Meier im Magazin INSight / 4-05 / Wien zum Thema
    Best Practice in Teams
  • Kurzeinführung in den SolutionCircle
    Artikel von Daniel Meier, erschienen im Buch „Coaching Tools“ von Ch. Rauen (2005)
  • Der SolutionCircle – Einführung in lösungs- und ressourcenorientiertes Teamcoaching
    Artikel von Daniel Meier (2004)
  • Fragmente eines wundersamen Wandels
    Praxisbeispiel eines Teamcoachings mit dem SolutionCircle. Erschienen in der Zeitschrift „Lernende Organisation“ im Dezember 2004

Eine Menge Fachartikel sind auf der Homepage des Weiterbildungsforums in der Schweiz zum Downloaden

  • Daniel Meier und Peter Szabó: Fünf-Minuten Coaching in der Führung
  • Peter Szabó: Papa, kannst Du mich coachen?
  • Romi Staub: Praxiserfahrungen einer Anwenderin
    Qualität und Erfolg von Coachings sichtbar machen
  • Daniel Meier: Turbulenzen im Team als Chance nutzen
    Wirtschaft + Weiterbildung, 2/2006
  • HR Today 10-05: Qualitätskriterien für coachingspezifische Ausbildungen
    Zertifizierung von Coaches – Interview mit Peter Szabó
  • Peter Szabó: Skalierungsfragen im lösungsorientierten Coaching, 2004
    Wellenreiter als Metapher – Skalierungsfragen im lösungsorientierten Gesprächsablauf
  • Daniel Meier und Peter Szabó: Controlling weicher Wirklichkeiten
    INDEX Betriebswirtschaft 2/2003
  • Peter Szabó: Skalierungsfragen im Coaching, 2003
    Ein einfaches und wirksames Instrument für die Praxis
  • Peter Szabó und Katalin Hankovsky: Elemente lösungsorientierter Didaktik, 2002
    Unterwegseinsichten aus systemisch-konstruktivistischer Sicht
  • Peter Szabó: Lerninhalte mit Coaching praktisch umgesetzt
    Weiterbildung mit Coaching verbinden steigert den Umsetzungserfolg [Jahrbuch Personalentwicklung 2003]
  • Kirsten Dierolf: Found in Translation
    Sprachliche Entdeckungen bei der Übersetzung lösungsorientierter Coachings
  • „Frequently Asked Questions“ über ICF-Zertifizierung
    Peter Szabó und Daniel Meier über die Zertifizierung
  • Die 11 Coaching-Kernkompetenzen
    Definiert von ICF-Mitgliedern aus verschiedenen Ländern

 

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Über Werner Drizhal

Den Lehrberuf „Elektromechaniker für Starkstrom“ in der AMAG-Ranshofen erlernt. Als Jugendvertrauensratsvorsitzenden zum ÖGB-Oberösterreich als Jugendsekretär gewechselt. Nach Absolvierung der Sozialakademie als ÖGB-Bezirkssekretär für Linz-Land gearbeitet. 1996 bis 1999 Mitglied eines OE-Teams der ÖGB-Zentrale, wo ich mich mit Organisationsentwicklung der ÖGB-Bezirkssekretariate und Mitwirkungsfragen von FunktionärInnen in der Gremienarbeit beschäftigte.
1999 in die ÖGB-Zentrale als Personalentwickler gewechselt. Hauptverantwortlich für die Einführung von MitarbeiterInnengesprächen im ÖGB. Umsetzung von professionellen Personalinstrumenten in der ÖGB-Zentrale. Ausbildung in systemischen Coaching und Erlebnispädagogik absolviert.
2007 Wechsel in die Bildungsabteilung der GPA-djp. Zur Zeit Leiter des Geschäftsbereichs Bildung – Gewerkschafts- und Personalentwicklung in der GPA-djp.

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