Zum Themenabend „MitarbeiterInnen-Gespräch“
Dr. Eva Angerler, Abteilung Arbeit & Technik der GPA-djp präsentierte die soeben erschienene Broschüre „MitarbeiterInnengespräch“ aus der Reihe „Gute Arbeit!“. Vier weitere Gäste auf dem Podium, Barbara Teiber, Sigrid Hausknecht, Peter Grüner und Mag. Anzeletti-Reikl, diskutierten anschließend mit reger Teilnahme des Publikums über die vielschichtigen Aspekte, Vor- und Nachteile, optimale und weniger zielführende Verwendung des MitarbeiterInnengespräches.
Andrea Kampelmühler schreibt in diesem Artikel:
Das MitarbeiterInnengespräch bietet der Führungsskraft eine sehr gute Möglichkeit, dem/der MitarbeiterIn persönliche Rückmeldung über die Zusammenarbeit zu geben – und natürlich auch umgekehrt, der/die MitarbeiterIn der Führungskraft.
Die Interessengemeinschaft work@professional der GPA-djp Wien lud am 8. April 2010 in den WAFF zum Themenabend „MitarbeiterInnen-Gespräch“ ein. Dr. Eva Angerler, Abteilung Arbeit & Technik der GPA-djp präsentierte die soeben erschienene Broschüre „MitarbeiterInnengespräch“ aus der Reihe „Gute Arbeit!“. Vier weitere Gäste auf dem Podium, Barbara Teiber, Sigrid Hausknecht, Peter Grüner und Mag. Anzeletti-Reikl, diskutierten anschließend mit reger Teilnahme des Publikums über die vielschichtigen Aspekte, Vor- und Nachteile, optimale und weniger zielführende Verwendung des MitarbeiterInnengespräches.
Wie fühlt sich die durchführende Führungskraft? Ist die Zahl an MitarbeiterInnen, mit denen das Gespräch regelmäßig, üblicherweise ein Mal pro Jahr, geführt werden sollte, groß, überfordere dies den/die Vorgesetzte. Es bliebe zu wenig Zeit zur Vorbereitung des Einzelgespräches, wiewohl genau dieses Gespräch wahre Wunder in der fortgesetzten Teamarbeit bewirken könne, gezielte Maßnahmen natürlich vorausgesetzt.
Von passiven KollegInnen und MitarbeiterInnen, die das Gespräch einfach nicht einforderten, war ebenfalls die Rede: zu kritisch ist noch die Haltung der MitarbeiterInnen gegenüber dieser Rückmelde- und Planungsform in Organisationen. Dies hinge wohl einerseits mit der Durchführungsweise zusammen. So haben häufig weder Führungskraft, noch MitarbeiterIn eine Schulung in der Abhaltung des Gespräches erhalten. Andererseits spiele die Schriftform, händisch oder elektronisch, und die Ablageform – wer erhalte welche Gesprächsprotokolle – eine große Rolle in diesem vertrauensbildenden Prozess. Ein weiterer Aspekt, sehr häufig bei Führungskräften anzutreffen, die innerhalb einer Organisation zur FK herangewachsen sind: „Früher einmal sind wir auf einen Plausch ins Café gegangen, heute stehe ich dem/der KollegIn vor und führe ein MitarbeiterInnengespräch mit ihm/ihr.“ Nicht einfach.
Da das MitarbeiterInnengespräch sehr häufig eine Kombination dreifacher Qualität ist – rückmeldender, zielesetzender-monetärer und leistungsbeurteilender – scheint es für eine durchschnittliche Dauer von zwei Stunden überfrachtet und daher weniger effizient.
Dies ist natürlich ein Thema der einzelnen Unternehmensorganisationen:
Wird das MitarbeiterInnengespräch übermäßig gewichtet zum Werkzeug der Erreichung strategischer Ziele, fühlt sich der/die MitarbeiterIn übervorteilt; zuwenig Möglichkeiten, die Ziele aus eigener Kraft und Arbeit zu erreichen, seien da, daher falle dann natürlich auch die Prämie geringer aus – und der Motivationsschub fürs nächste Jahr. Diese verminderte Motivation jedoch nicht aus pekuniären Gründen, sondern aufgrund der Systematik.
Der Leistungsbeurteilung liege im optimalen Fall eine gute Vertrauensbasis zugrunde, die klarerweise nicht in einem MitarbeiterInnengespräch selbst geschaffen werden könne, sondern tägliche Detailarbeit von Vorgesetzten und MitarbeiterInnen gleichermaßen sei. Gegenseitige Wertschätzung und Anerkennung also das ganze Jahr über.
Entwicklungs- und Bildungsmöglichkeiten sollten ein Standardteil des MitarbeiterInnengespräches sein. Auch hier stößt die Führungskraft mitunter an ihre Grenzen: Der Trend zu flachen Unternehmensstrukturen biete an irgendeinem Punkt keine Aussicht auf Aufstieg und Weiterentwicklung im Unternehmen mehr. Die Führungskraft könne auch keine Versprechungen in dieser Hinsicht machen. Wohin entwickeln? Diese Frage stelle sich auch die Führungskraft selbst, gebe es doch nur beschränkt Weiterbildungsmaßnahmen für FKs.
Den Unternehmensorganisationen zu empfehlen sei die regelmäßige Evaluierung dieses Prozesses durch Befragung der Zufriedenheit der MitarbeiterInnen und das Zugeständnis, das alles im Wandel begriffen sei und so auch dieses Gespräch selbst Möglichkeit zur Veränderung besitzen solle.
Alle waren sich einig: Das MitarbeiterInnengespräch bietet der Führungsskraft eine sehr gute Möglichkeit, dem/der MitarbeiterIn persönliche Rückmeldung über die Zusammenarbeit zu geben – und natürlich auch umgekehrt, der/die MitarbeiterIn der Führungskraft. Empfohlen wird die Formulierung einer Betriebsvereinbarung über das MitarbeiterInnengespräch, da es den MitarbeiterInnen das Gefühl der
Sicherheit verleiht, dass mittels ihrer ArbeitnehmerInnenvertretung ihre Rechte in diesem Prozess gewahrt sind.
Andrea Kampelmühler
11. April 2010
